项目是人类的生产活动中一类特有的经济和社会活动，它是为创造特定的产品或服务而开展的一次性的生产活动。
(3)不断完善的渐进性(决定了项目管理的过程，对项目进行管理必须分阶段来开展且贯穿于项目的全过程)
(1)开始阶段(项目启动与提出项目概念阶段)：提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织。
(2)计划阶段(项目规划、开发与论证决策阶段)。根据前一阶段提出的项目概念做出具体研究和规划，制订项目的各项目标，再由项目发起人和业主对此审核论证、认定。有时也将规划开发与审核论证决策作为两个阶段。
(3)执行和控制阶段(项目执行或管理执行阶段)。在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目的生产。有时也将细节设计与生产行为作为两个阶段。
(4)结束阶段(终结和收尾阶段)。在这一阶段要进行项目的交付、总结项目的经验和教训，解散项目组织机构。
项目主体在项目的初期对项目成本和项目产品的影响能力最高，随着项目的推进而在不断降低。通过生命周期的管理可以对项目的不确定性进行更好的管理和控制，并通过阶段性的管理确保项目按计划交付并保障项目目标实现。
(2)规划过程。确定和细化目标。规划过程的管理活动包括：确定阶段目标和任务，编制工作方案、资源供应、成本预算等各项计划，以及根据项目阶段的风险拟定项目应急措施等。
(3)执行过程。投入资源，实施计划。执行过程的管理活动包括：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项工作，激励项目团队去完成既定的工作计划。
(4)过程。定期测量并绩效情况，发现偏差并采取措施纠偏。其主要的管理活动包括：制订控制标准，监督和度量执行实际情况，发现并分析问题，提出并采取纠偏措施等。
(5)收尾过程。正式验收项目阶段的可交付，并结束项目阶段。管理活动主要有：制订可交付的移交与接收条件，完成项目阶段的管理终结和合同终结，移交可交付等。
项目利益相关方，又称项目干系人，是指与项目存在一定利益联系，能够影响项目活动或被项目活动所影响的个人或团体，包括股东、债权人、业主、雇员、承包商、供应商、消费者、部门、社会传媒、相关的社会组织和社会团体、周边的社会等。
按照影响项目的方式：源生项目利益相关方(最终受影响的)、衍生项目利益相关方(中间人角色，如工会、银行、财政部门、当地、商业服务提供商等)。
解决项目利益相关方之间的不同意见应该以服从关键利益相关方的需求为主，同时也要兼顾其他方的需求和期望。
项目管理的核心之一就是项目各要素的相互协调，以满足或超出项目利益相关方的需求和期望，是“利益群体的价值实现”。
团队负责人即称为项目经理。项目经理是项目组织管理中起决定作用的要素，是项目组织管理的主要实施者和项目团队的领导者，项目经理的能力、素质、和工作水平直接关乎项目成败。
1)制订决策的能力(包括：收集信息的能力，加工处理信息的能力，根据各种信息编制和选择行动备选方案的能力等);
项目经理的选择是与项目有关的最重要的决策之一。在选择项目经理时，除了要考虑上述能力外，还需要考虑一些其他的因素，如技术背景、管理风格、心理个性、工作经历、与高级主管人员的关系等。
1)确保项目团队对客户需求的理解和客户的线)由于项目的不确定性，项目中可能存在尚未确定的客户需求;
4)注意需求分析工具的使用。在需求阶段使用的工具和方法包括：、焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、工作和原型法等。
项目目标管理从本质上说就是从全局观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以各种项目专项管理的协调与整合为主要内容而开展的一种综合性管理活动。项目目标管理的核心是突出一体化的整合思想，追求的不是项目单个目标的最优，而是寻求项目目标之间的协调和平衡，从而最终实现项目管理活动的总体效率和效果的提高。
根据项目目标的以上属性，在建立项目目标体系的过程中，应该分清目标的主次，明确目标之间的关系，建立结构合理、层次分明、关系协调、指标先进合理的目标体系。
2)项目总体管理目标的制订只能由项目发起人承担，其他的参与方只能在自己的合同与责任范围内制订子项目或相应部分的分解管理目标;
项目目标管理从本质上说就是从全局观点出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、时间、成本、质量、采购等各种项目专项管理的协调与整合为主要内容而开展的一种满足各利益相关方的管理活动。
主动控制与被动控制均为实现项目目标所必须采用的控制方式，两者有机地融合在一起，形成一个贯穿项目全过程的动态控制系统。
【例题】项目总体管理目标的制定只能由项目的(a)承担，其他参与方只能在自己的合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标。
【解析】因为项目的发起人是对项目的全过程负全部责任，因此项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人来承担。
项目绩效管理是项目发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议实施的、双方互动检查实现项目目标的过程，协议中应对项目经理及管理团队的工作职责、管理目标、管理绩效考核、原则性的工作方式与方法等做出明确的。
流程管理的作用及所具有的意义是明显的：既可以摈除对工作计划的重复性探索所带来的风险与管理资源的浪费，又可以促进管理团队的学习和相互合作，还可以在规范化流程图的基础上运用各种管理工具和技术(如项目管理软件)，从而进一步有效使用管理资源，提高工作效率与质量。
1)瀑布式管理流程。即在一项管理工作中，第一个管理任务包所含工作的完成将构成下一个管理任务包所含工作开始进行的充分和必要条件，并以此类推，直至这一项管理工作全部完成，使管理流程呈单线式分布。
2)网络式管理流程。第一个管理任务包所含工作的完成将构成同一项管理工作所含多个其他管理任务包开始进行的条件或条件之一，或是多个管理任务包所含工作的完成将
组织结构展示的是一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系，是组织运行的基础，合理的组织结构是组织高效运行的先决条件。组织结构设计的内容包括设置职能部门，明确工作岗位分工以及工作部门之间的指令关系。建立合理的组织结构，确保各个部门能够高效率工作，促使资源得以充分利用，高效实现组织系统的目标。
在职能式组织中每个部门及员工都有一个自己直接的上级，以组织的指令能够充分发挥作用。职能式组织的结构刚性较大，是一种基于职能和部门组织结构的体系。
①组织机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调和交流。②项目的发展空间容易受到，每个职能部门只关心自己的业绩。③不注重与其他部门的团队协作，缺乏有效的沟通。④解决问题及制订决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉，影响整个组织的工作气氛。⑤项目范围从一个部门转移到另一个部门时，较难进行整体综合管理。
①团队的工作目标与任务较明确，有专人负责项目的工作。②各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。③提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。④相对于项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。⑤当有多个项目同时进行时，组织可以平衡资源以各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。
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