很多人说ERP是“三分软件，七分实施”，也就是说，ERP成败的关键不在于软件，而在于实施。有些像选房子，买房时操三分心，装修倒要操七分心。
许多公司实施ERP时只关心管理和技术实施的服务，忽略了项目管理也是一种服务，而不是义务。项目管理这种服务起到了“四两拨千斤”的作用，是管理和技术实施顺利进行的。现在许多ERP实施的合同中，对于管理咨询部分、技术实施部分都有明确的定义，多少，费用多少等等。但是对于项目管理工作需要的多少，费用多少没有定义。很多人认为项目管理不就是协调双方资源，定期回顾项目进程，向高层管理者汇报工作等鸡毛蒜皮的小事，应该是ERP软件商或实施商的义务。这与早些年，很多人认为硬件应该买，软件应该送；或软件应该买，服务应该免费的观念是何其相似。这类观念实际上对于双方是带来“双输”的可能，而不是“双赢”。现在已经有不少企业在实施ERP时，合同中增加了项目管理的具体内容和费用，这是很好的进步，在2004年，更多的企业应该这样做。
监理对于对于大家并不陌生，但是在ERP实施中还十分鲜见。其实也是一种观念问题。像建筑工程类项目，必须有第三方监理是理所当然的，支付监理的费用也是理所当然的。ERP项目中接受第三方监理也将是一种发展趋势。尤其是一些ERP软件商依靠合作伙伴实施的项目，采用第三方监理能够有效的保障甲方的利益的同时，也了ERP软件商的利益。
ERP项目实施切换，系统上线后，实施顾问一般已经撤出，系统依靠用户自行管理。ERP系统的投资何时回报呢？实际上一直到系统切换上线前，都只是投入，还没有回报。只有到了系统上线后，才可能有回报。但是上线后，系统是否真的能够带来回报，已经不是系统实施这个项目管理的范畴了。应该启动一个新的项目，可以称之为“持续改进”，这个项目的目标是正确地ERP系统，使之能够给企业带来高层管理者希望的回报。这个项目说起来没有结束的时候，可以设置为每年作为一个阶段，每个阶段设定一些具体的目标。持续改进也需要实施顾问的帮助，虽然不像实施阶段那样需要大量的顾问服务，但是定期如每季度请顾问对运行情况作分析和提出改进意见还是必要的。2004年开始，越来越多的企业应在同软件商或实施商签订的年度协议中包含持续改进这类项目。
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